汪培新 || 杭州西湖：全域优质背景下集团化办学的再思考
导读
浙江省杭州市西湖区持续深化集团化办学改革，通过完善领导管理机制、共建共享机制、教育评价机制、自我创生机制，营造集团化办学的和谐教育生态，形成集团化办学全域覆盖、多模共存、优质共生的良好局面。教育是首要的民生工程，实现教育全域优质发展是教育现代化的重要标志，更是满足人民群众对美好教育期盼的重要路径。近年来，浙江省杭州市西湖区（以下简称“西湖区”）立足城市化快速推进、群众对优质教育需求“井喷”的实际，以集团化办学改革为抓手，全面构建更高质量、公平优质的教育生态环境，基本满足全区学生在家门口享受优质基础教育的需求，走出了一条具有西湖特色的“教育共富”之路。
创新模式：促进集团化办学的全域覆盖、优质共生
西湖区开展集团化办学探索已有20余年，从1.0版的名校教育集团，到2.0版的紧密型教育共同体，再到3.0版的区域教育联盟，集团化办学不断迭代升级，促进了优质教育资源的裂变和蝶变，从而让区域内每一所学校都拥有持续生长的力量。
一是1.0版名校教育集团。20世纪90年代，随着杭州城市的快速发展，西湖区的商住区逐渐向西部扩展。为满足城西居民子女就近入学、在家门口上好学的需求，杭州市求是小学（现为浙江大学附属小学）于1999年起先后接管竞舟小学、星洲小学两所新建学校，开启名校连锁办学之路，并于2002年成立全国首家公办基础教育集团——杭州市求是教育集团。求是教育集团通过名校带新校的方式，促使新校取得了快速发展，并培育了一大批新优质学校，得到政府的肯定和百姓的认可。后来，这批新优质学校又从原母体中分化出来，以新母体的身份参与第二代名校集团化办学。目前，西湖区共有名校教育集团15个，含校区43个。
二是2.0版紧密型教育共同体。进入21世纪后，杭州市启动和推进城乡发展一体化建设。西湖区针对区域内农村教育相对薄弱的特点建立弱校补偿机制，创建以名校管理团队输出为特征的紧密型教育共同体办学模式，并于2011年成立首批包括杭十三中教育集团-周浦中学、杭十五中教育集团-袁浦中学、保俶塔实验学校-西湖第一实验学校、学军小学-转塘小学在内的4个紧密型教育共同体。通过建立紧密型教育共同体，西湖区加快城区优质教育资源向农村学校和薄弱学校的辐射延伸，实现全区城乡教育一体化融合发展。目前，全区共有紧密型教育共同体13个，含成员学校26所。
三是3.0版区域教育联盟。西湖区在深化集团化办学模式、探索教育均衡发展的基础上，非常重视学校教育质量的提升和优化。近年来，西湖区在教育优质发展上下功夫、出思路，通过组织推动的方式成立区域教育联盟，以学校自愿为基础，本着“同区域”“同类型”“同主题”“同特色”等原则，于2019年成立“‘泗乡之育’小学联盟”“新西溪教育联盟”“新优质学校联盟”“翠苑‘5+1’教师发展联盟”等13个区域教育联盟，涉及中小学校62所。各教育联盟成立后，聚焦共同发展需求，联动研究教育问题，联合培养教师队伍，如星星之火般发挥着研究合作、协同发展的作用，获得了教师流动与教育质量提升的双丰收。
除以上三种主要模式外，从2019年开始，西湖区为落实浙江省委省政府在推进全省区域协调发展方面做出的重大战略决策，与杭州市淳安县组成“结对区”，持续派遣教师长期支教，深度推进山海协作工程实施。2021年开始，西湖区又与富阳区实施跨区集团化办学，由求是教育集团领办富春九小，加强双方在教育管理、师资培养、教学研究等方面的互通共享。目前，西湖区集团化办学已经形成全域覆盖、多模共存、优质共生的良好局面，优质教育资源覆盖率和学生受益率均达到100%，实现了百姓子女在家门口上好学的目标。
完善机制：营造集团化办学的和谐教育生态
为进一步深化集团化办学，给高质量全域优质的西湖教育注入新动力、释放新活力，西湖区不断总结既有成果和经验，创新制度与机制，为新一轮教育改革营造更加和谐的教育生态。
1. 完善领导管理机制
一是强化顶层设计。近年来，西湖区大力实施“幸福教育强区”行动，区委区政府将集团化办学列入政府工作报告，写入政府五年发展规划，并从教育事业规划、教育资源配置、公共财政投入、教育政策出台等多方面进行布局规划，实施引领和扶持，将区域内新区学校建设、老城区学校布局调整、学校办学条件改善、区域教育质量提升等与集团化办学有机结合，使集团化办学成为落实区域教育发展规划和提升教育品质的重要战略。
二是强化依法治校。在实施集团化办学的过程中，西湖区坚持依法行政、依法治校，在规范的前提下最大限度地将人事权、经费使用权、课程开发权、学生管理权等下放至学校。在此基础上，各教育集团可以依据组合方式的不同，灵活选择适宜的管理模式。如在名校教育集团模式中，人、财、物、事由总校统筹调配、统一管理，集团通过管理重构、资源重组实现一体化办学，达到整体提升办学水平的目的。而在紧密型教育共同体模式中，双方学校相互独立，人、财、物、事分置，由领衔校（园）长统筹协调运作，名校构建学校间教育理念、学校文化、教师培训等方面的交流平台，带动双方学校教育质量的提升，实现互惠互助，共同成长。
三是强化平衡管理。由于集团内各成员学校在办学历史、校园文化、办学环境、生源背景等方面千差万别，因此集团在管理过程中，还需要在相互尊重、平等互利的原则基础上，充分考虑哪些方面需要统整，哪些方面需要保持个性，坚持做到“一型一策”“一校一策”有序推进。同时，每个阶段统一的内容和差异化内容也需要根据集团发展实际调整优化，以推进多校区的和谐发展。如文三街小学教育集团遵循活力自主的发展原则，确立了“青苹果”德育品牌特色，集团内的三所学校根据办学实际各自确立自己的特色品牌，文三街小学确立了“青苹果”自主管理特色品牌，文苑小学确立了“青苹果”书香校园特色，定山小学依托周边的中国美术学院、浙江音乐学院等资源确立了“青苹果”艺术教育特色。各成员学校既注重对集团文化的培植和发展，开展具有集团特色的体育、艺术、科技类等活动，也注重充分挖掘培育自身特色，彰显办学亮点，逐步形成“一校一品”的良好发展态势。
2. 完善共建共享机制
一是文化资源共建共享。优质教育资源是集团化办学中的宝贵资产和核心竞争力。西湖区通过“大空间、大调配、大整合”全面盘活集团资源，全力补齐发展短板，集中力量办大事。在此基础上，各集团所属学校共同商议发展愿景，共同确立教育发展理念、办学思想、校园文化、管理制度等，在注入优秀基因的同时增进文化认同，从而孵化更多的优质品牌学校。
二是教学资源共建共享。教学资源是学校办学中的核心资源。西湖区各教育集团在运行过程中，各成员校平等享有集团内的课堂教学、校本教研、课题研究等方面的教育资源，形成共建共享的合作交流平台。如在教育教学研究方面，教育局负责制定课改政策，集团负责根据各成员学校实际制订课题研究计划，开展集体学习、集体研究、集体备课等。
三是名师资源共建共享。西湖区细化集团化办学政策举措，发挥领衔学校的辐射引领作用，全面做好优秀教师交流共享、评职评优政策倾斜、专项经费保障等具体工作，加快推动名校优质教师资源向新校、弱校的辐射延伸。2019年8月，西湖区教育局出台《关于深入推进西湖区中小学名校集团化办学的实施意见》，明确了参与集团化办学的学校中，教师内部流动每学年达15%；适度增加干部岗位职数和教师编制数；提高10%的中、高级职称申报比例，专项用于骨干教师职称评审；对骨干教师发放生活补贴和学期考核专项奖等相关政策。
3. 完善教育评价机制
一是建立基于绩效的质量评价体系。质量是名校集团化战略的命脉，西湖区在实践中建立了基于高质量发展的四方面评价标准，即集团是否建立了高质量发展的管理体系、教师是否愿意在集团内流动、学生是否愿意就近入学、家长是否具有较高的满意度。2021年开始，西湖区探索实施区域办学“5+1”生态评价体系，构建起由“规范管理、学生发展、教师发展、后勤绩效、创新发展”五方面内容与“一校一报告”组成的学校生态发展治理指标体系，全方位跟踪描绘区域教育质量现状。
二是建立基于发展的增值评价体系。在开展集团化办学中，西湖区基于起点看进步，强调纵向比较，注重增量评价，突出集团各成员学校在文化管理融合度、优质资源共享度、教师队伍成长度、教育质量提升度、教育特色发展度、师生社会满意度等各项指标方面的提升，引导每所学校在原有基础上不断提高。
三是建立基于差异的分类评价体系。西湖区在开展集团化办学过程中，坚持协同发展理念，既关注核心校的支持力度，又关注成员校的提升效果，并在此基础上建立基于差异的分类评价体系。例如：对成立三年内的教育集团，强化核心校的辐射引领功能，建立以捆绑式考核为主的绩效评价机制，突出成员校教育质量的增值；对成立三年以上的教育集团，采取捆绑式评价与单体学校评价相结合的方式，突出核心校与成员校协同发展，从而提升区域内教育发展的整体水平。
4. 完善自我创生机制
一是坚持主动发展机制。在开展集团化办学过程中，西湖区始终注重强调和激发办学主体的积极性。如1999年首创连锁办学的杭州市求是教育集团，就是当时的求是小学领导集体主动作为、自主创新的结果。西湖区一直秉承这样的优良传统：一所新校或薄弱校该由哪所名校作为母体实施集团化办学，教育局不做强行规定，而是采取公开方式，通过发布信息、申请报名、论证评估等程序，选定既有实力又有意愿的名校参与其中。事实上，通过集团化办学，老牌名校不但有效破解了发展瓶颈，而且优秀办学思想和文化得以创新，自身发展活力得到激发，取得了双赢的办学成果。这也吸引了更多优质学校主动加入集团化办学行列，形成学校主动作为、高起点办学的态势，实现区域内办一所、优一所、强一所的集团化办学良性循环。
二是完善集团重组机制。集团化办学不仅缩短了新建校的成长周期，而且使核心校的品牌美誉度不断提升。通过发展性督导评估显示，西湖区教育集团各校区间的教育教学质量差距逐步缩小，很多成员校都已经成为具有引领示范作用的新优质学校。在此基础上，西湖区坚持“成熟一个，发展一个”的原则，科学把握集团发展的时间、地域、边界，适时调整政策，对相应的集团进行再修正、再整合、再重组。如2014年之后，西湖区有竞舟小学、星洲小学、嘉绿苑小学、文新小学、崇德中学等一大批新优质学校相继从原集团的母体中独立出来，接管新办学校和薄弱学校，全面参与到新一轮集团化办学行列中，进入全域优质发展下的“新名校+”办学阶段。伴随集团化办学的持续升级，西湖区也形成了“城市建设发展到哪儿，配套的优质教育资源就提早输送到哪儿”的全新格局。
三是创新数字赋能机制。西湖区域面积广，集团各校之间距离较远，为最大限度地降低管理成本、提高集团管理效能，西湖区借助功能强大的教育信息网络系统，开展数字化教育集团建设。在区域“数智教育”研究的基础上，西湖区聚焦“数字联动”思路，整合资源，在宽度和深度上下功夫，不断深化精准教学、个性化学习、智慧教研、双主教学等研究在集团学校发展中的助推作用。尤其是“双减”政策实施后，各学校更加自主地投入基于“数智教育”的研究，将智慧教育作为助推教育系统性变革的内生变量。同时，各教育集团也通过线上线下结合的形式，拓展学习载体，开设同步课堂，开展基于数据的教学分析等，更好地促进优质教育资源的共建共享。
聚焦难点：推动集团化办学的可持续发展
集团化办学是当前教育改革发展过程中一个现实的热点问题，在从单体学校管理到集团化治理模式的转变过程中，涉及教育观念的转变、治理结构的变革、利益格局的调整等方方面面，必然会遇到各种问题和挑战。基于多年来对集团化办学的持续探索和思考，我们认为如下问题仍需要引起重视和妥善解决。
1. 上位政策制定与集团化办学需求相匹配问题
目前，各地出台的关于支持办学的上位政策绝大多数是依据单体学校办学模式制定，提供的教育资源、经费、人事、编制等基本要素也都是按照单体学校（法人单位）予以保障。但当前的集团化办学存在一体化、紧密型、松散型等多种模式，每个集团内的成员学校至少有2～3所，为保障集团的优质均衡发展，集团需要统一管理、统一调配人财物等资源，此时往往易受到上位政策的制约，从而束缚教育集团的再发展。为此，各地急需根据集团化办学的实际情况，灵活调整上位政策，为集团化办学提供有效的政策支持，以使其办学之路更为稳健。
2. 集团内部各学校共性与个性发展问题
集团化办学成功与否，核心校在其中发挥着关键作用。在推动集团化办学过程中，核心校要有强烈的社会责任感和使命感，要有支撑起各成员学校发展的足够实力。在引领集团内各学校发展的过程中，核心校既要努力缩小各成员校间的办学差距，促进教育均衡发展；又要秉承和而不同的态度，尊重各成员校的历史，处理好统一性和相对独立性之间的关系，避免办学同质化问题的产生。而在此过程中，如何通过科学的制度设计，充分调动核心校的办学积极性，真正实现各成员校之间利益的平衡，仍需要深入思考并推动解决。
3.“贴标签式”集团化办学盲目扩张问题
目前，受到社会舆论对“名校”的热捧和家长“名校”情结等诸多因素的影响，一些地方热衷于打造所谓的“名校”，并利用“名校”品牌效应以贴标签的形式实行集团化办学。更有些“名校”不切实际地实施跨区域办学、跨学段办学，一味追求高大上，结果与促进教育优质均衡发展的出发点背道而驰，既影响了自身声誉，也阻碍了集团的可持续发展。因此，集团化办学以管理多少所学校为宜，是否适宜跨区域、跨学段办学，如何在规模扩张中始终保持“名校”的社会影响力，不断增强优质教育资源的再生力，也是集团化办学可持续发展的难点和重点所在。这需要我们始终坚持实事求是的精神，因地制宜，因校而宜，找到量与质之间的最佳平衡点，不断提升教育集团的组织管理能力和管理效率。
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文章来源：
《中小学管理》2022年第5期 · 本刊视点
文章编辑：王淑清
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